Six leçons de management, d'une centrale électrique de campagne à l'usine 4.0

J’ai encadré ma première équipe en 1987, à vingt ans, dans l’Arme des Transmissions : une centrale électrique de campagne. J’ai quitté mon dernier poste salarié en mars 2026, après six ans à piloter la transformation digitale d’un site industriel d’électronique pour la sécurité automobile. Trente-neuf ans, une dizaine de rôles — et six leçons que je me répète encore aujourd’hui, maintenant que j’accompagne d’autres organisations.

Leçon 1 — L’obéissance n’est pas le sujet

Armée de Terre, Transmissions — 1987-1992

On imagine l’armée comme une école de l’obéissance. C’est l’inverse qu’on m’a enseigné. Trois choses, dans cet ordre.

D’abord que le droit et la dignité humaine passent avant les ordres, et que le courage et l’honneur peuvent consister à désobéir. Une hiérarchie qui vous apprend explicitement quand ne pas la suivre vous apprend, du même coup, que l’obéissance n’a jamais été le but — seulement un moyen, et pas le plus fiable.

Ensuite qu’on ne réussit rien seul : coopérer avec l’ensemble des équipes engagées sur la mission, y compris celles qui ne relèvent pas de votre chaîne de commandement, n’était pas une qualité relationnelle. C’était la mission.

Enfin qu’on se dépasse pour ce qui est plus grand que soi. Pas pour un chef, pas pour un galon : pour ce qui nous dépassait tous, réunis.

Le galon donne le droit de donner un ordre. Il ne donne jamais l’envie de l’exécuter correctement à trois heures du matin, sous la pluie, quand personne ne regarde. Quarante ans plus tard, ce que j’ai retenu tient dans une phrase : l’autorité statutaire est un crédit qu’on consomme, l’intention partagée est un revenu qui se renouvelle.

Simon Sinek (Commencer par Pourquoi) a raison sur le pourquoi, et il l’a rendu accessible à tout le monde. Mais l’ouvrage collectif dirigé par Emmanuelle Duez, Ibrahima Fall et Édouard Dequeker, Le commandement ne dort jamais, est celui qui restitue le plus fidèlement cet état d’esprit — précisément parce qu’il confronte la rusticité du commandement militaire aux dirigeants d’entreprise, sans complaisance ni folklore.

Leçon 2 — Tout s’apprend, mais seule la pratique ancre

Reconversion, IB Formation, Freecom — 1994-1999

J’ai repris des études après l’armée, en repartant du début : formation de technicien bureautique, puis en systèmes et réseaux. En moins de trois ans, je suis passé du banc d’école à ingénieur systèmes et formateur certifié par les plus grands éditeurs de l’époque — Novell et Microsoft. Je formais les partenaires certifiés de ces éditeurs.

Première leçon : on peut apprendre n’importe quoi, à n’importe quel âge, jusqu’à l’expertise. Ce n’est pas une question de don, c’est une question de méthode et de temps investi. Stanislas Dehaene (Apprendre !) en a fait la démonstration : attention, engagement actif, retour sur l’erreur, consolidation. Les quatre marchent aussi bien à trente ans qu’à sept.

Deuxième leçon, plus dure : enseigner une technologie donne l’illusion de la maîtriser. J’expliquais très bien des architectures que je n’avais jamais eu à sauver à minuit, en production, chez un client qui perdait de l’argent chaque minute. C’est exactement pour cela que j’ai quitté la formation pour le terrain — audits de performance, migrations, dépannages serveurs chez Canon, Nestlé ou Hachette.

Les bons ouvrages accélèrent. Ils n’ancrent rien. Depuis, je me méfie de ma propre compétence tant que je ne l’ai pas mise à l’épreuve du réel — et c’est vrai du management autant que des annuaires LDAP.

Leçon 3 — L’excellence se prouve, elle ne se déclare pas

Bristol-Myers Squibb & UPSA — 1999-2008

L’industrie pharmaceutique m’a appris ce qu’est une culture d’excellence — pas comme un slogan, comme un système. Cinq choses, qui n’ont cessé de me servir depuis.

D’abord, le sens se répète. Le pledge de BMS — « Notre mission est de prolonger et embellir la vie » — et la vision stratégique qui le déclinait en dix aires thérapeutiques étaient martelés jusqu’à ce que chacun, du laboratoire au support informatique, puisse dire à quoi son travail contribuait. J’ai compris là que la vision n’est pas un exercice de communication : c’est un outil de management, et il ne fonctionne que répété.

Ensuite, l’excellence n’est pas d’atteindre l’état de l’art. C’est de faire mieux. Et surtout — c’est la leçon que la pharma enseigne comme aucune autre industrie — l’excellence se prouve. Qualification, validation : tout ce qui touchait au médicament, y compris nos logiciels et nos matériels informatiques, devait démontrer son efficience, sa fiabilité et sa répétabilité. Pas la promettre, la démontrer. Depuis, quand on m’affirme qu’un système ou une organisation « marche », ma première question est restée la même : qu’est-ce qui le prouve ?

Quatrième enseignement : l’état de l’art s’applique partout, pas seulement là où le régulateur regarde. C’est dans cet esprit que nous avons mis en place les bonnes pratiques ITIL pour les services et PMI pour les projets — le même niveau d’exigence pour l’informatique que pour le médicament.

Enfin, les changements profonds d’organisation se gèrent de manière volontaire : intégrés aux projets dès le départ, jamais en pièce rapportée, et construits avec les utilisateurs et les personnes concernées sur le terrain — pas seulement décidés au siège. Le projet Field Technology Services me l’a démontré à grande échelle : définir et déployer un modèle de support standard, fondé sur ITIL, pour les forces de ventes de 26 pays d’EMEA — 5 500 visiteurs médicaux. Des utilisateurs par définition loin du siège, jamais dans nos bureaux, et pour qui l’informatique était un outil de tournée, pas un sujet. Un modèle de support conçu sans eux aurait été un modèle de support contourné par eux.

Leçon 4 — « Le SLA est respecté » n’a jamais consolé personne

Carrier Transicold Europe, Responsable Livraison de Services IT & Relation Fournisseurs — 2008-2014

En arrivant chez Carrier Transicold : 1 200 utilisateurs dans 17 pays, un support largement externalisé, des SLA partout. Des indicateurs au vert — et des utilisateurs mécontents. Le tableau de bord mesurait ma tranquillité contractuelle, pas leur expérience. W. Edwards Deming (Hors de la crise) avait prévenu : piloter sur les seuls chiffres visibles, c’est piloter sur ce qui est facile à compter plutôt que sur ce qui compte.

J’y ai répondu par trois chantiers. La création du catalogue de services, d’abord : décrire ce que l’informatique livre dans les termes de ceux qui s’en servent — des services nommés, avec leurs engagements, et non des taux de disponibilité. On ne peut pas juger un service qu’on ne sait pas nommer, et un SLA n’a de sens que rapporté à une promesse que l’utilisateur comprend. Ensuite, le pilotage ACE de la cellule informatique Europe — ACE, pour Achieving Competitive Excellence, le système lean du groupe UTC, dont Carrier faisait alors partie¹ : une amélioration continue tirée par la voix du client, pas par les métriques internes. Appliquer à l’informatique la discipline que le groupe appliquait à ses usines.

Restait le troisième acteur : les fournisseurs, qui assuraient l’essentiel du support. Je leur ai appliqué la même logique avec VIRTUE, une balanced scorecard fournisseurs — l’idée, et l’acronyme, venaient de Gilles Hueber, mon patron d’alors, qui m’en a confié la mise en œuvre : des critères pondérés répartis sur six piliers — Value for money, Innovation, Relationship, Time, Utility & Warranty, Ethics & Environment. Le respect du SLA n’y est qu’un critère sur trente-trois. La satisfaction des utilisateurs finaux, mesurée par enquête, en est un autre — au même rang. Évaluer ses prestataires là-dessus, et co-construire avec eux le plan d’amélioration à chaque revue trimestrielle, change la nature de la conversation : on ne pilote plus un contrat, on pilote une relation. Cette méthode m’a suffisamment servi pour que j’en fasse, quatorze ans plus tard, le socle de SupPerf, la plateforme de pilotage fournisseurs que je développe aujourd’hui. Et c’est peut-être la leçon dans la leçon : les meilleurs patrons confient leurs meilleures idées.

Un service informatique qui atteint tous ses objectifs et perd la confiance de ses utilisateurs s’est trompé d’objectifs.

Leçon 5 — Manager sans autorité hiérarchique, c’est le vrai métier

Carrier Transicold Europe — 2014-2020

Responsable du portefeuille applicatif EMEA ensuite — ERP, CRM, EAM, avec 85 % du support externalisé — puis leader de la transformation digitale front-office. Dans aucun de ces rôles je n’avais d’autorité hiérarchique sur les gens dont dépendait mon résultat. Ce qui a le mieux marché tient en deux constructions complémentaires : une gouvernance commune pour aligner le haut, des communautés de key users pour écouter le bas.

La gouvernance a commencé, fin 2018, par une réunion d’alignement tripartite — les trois directions EMEA Sales & Marketing, Services et IT — dont le premier exercice donnait le ton : chacun évaluait ouvertement les forces et faiblesses de notre organisation d’alors, sur les piliers hérités d’ACE — qualité, ponctualité, relation, réactivité. Commencer par un diagnostic partagé plutôt que par un organigramme cible, c’est arriver avec un problème commun au lieu d’une solution finie.

Ensuite, un board mensuel où tout se jouait. Autour de la table, aux côtés des directions, siégeaient les Business Relationship Managers Sales et Services — ce rôle de pont entre le métier et l’IT que codifie le BRM Institute — qui portaient la voix de leur direction dans l’IT, et celle de l’IT dans leur direction. La mission qui nous rassemblait n’y a pas été décrétée : elle a été débattue, réunion après réunion — elle a changé trois fois en dix-huit mois avant de se stabiliser. Les arbitrages y étaient visibles : chaque demande passait par une matrice valeur/exécution assumée jusque dans son vocabulaire — proceed, investigate, consider, kill — décidée par le business et l’IT ensemble, pas dans un couloir. Et début 2020, nous y avons fait collectivement l’exercice le plus utile : lister les objectifs manqués ou abandonnés de l’année, et pourquoi. Les projets qui avaient marché partageaient tous les mêmes ingrédients — du temps dédié par les managers, les bonnes compétences côté business, IT et fournisseurs, des échéances fermes, des objectifs clairs et une vraie gestion du changement. Les autres n’en avaient pas. Dire cela ensemble, à voix haute, sans chercher de coupable : c’est accepter publiquement d’avoir tort — et mettre toute notre énergie sur la recherche de solutions.

La gouvernance alignait les directions ; il restait à entendre le terrain. C’est le rôle des communautés de key users que nous avons créées : dans chaque pays, des utilisateurs volontaires, champions de la solution sur leur territoire, avec du temps réellement dédié — négocié avec leur manager, inscrit dans leurs objectifs — pour soutenir leurs collègues dans leur langue, tester les évolutions avec la connaissance du métier, et faire remonter les idées et les irritants. En échange, ils recevaient ce qui compte : de la reconnaissance, une influence réelle sur la feuille de route et les priorités, et une communauté de pairs. La gouvernance décidait de haut en bas ; les key users nourrissaient de bas en haut. L’un sans l’autre ne suffit pas : une gouvernance sans terrain arbitre dans le vide, un terrain sans gouvernance s’épuise en initiatives orphelines.

Le résultat dépasse le cadre informatique, et c’est le point qui me tient le plus à cœur : cette organisation a accéléré la transformation du business lui-même — la servicisation. Vendre de la disponibilité et du service, et plus seulement des machines : contrats de maintenance, télématique, configuration des offres de service, facturation à l’abonnement. C’est d’ailleurs cette bascule qui m’avait décidé, dès 2013, à repartir à l’école (Neoma) pour un mastère spécialisé en marketing des services — en écho à ma deuxième leçon : quand le terrain change, on réapprend.

Yves Morieux (BCG, Smart Simplicity) recommande de renforcer les « intégrateurs » — ces personnes qui font le pont entre les services — et de récompenser la coopération, plutôt que d’empiler les structures. À cette aune, notre bilan est honnêtement mixte : nous avons bel et bien ajouté une instance de gouvernance. Mais ce qui a réellement produit la coopération, c’est le reste — les ponts reconnus et valorisés, Business Relationship Managers comme key users, tous ceux qui cassaient les silos, et des arbitrages rendus visibles. Manager sans autorité hiérarchique n’est pas une contrainte : c’est un professeur exigeant — il interdit tous les raccourcis.

Leçon 6 — Savoir faire ne suffit pas, il faut savoir faire comprendre

Veoneer France, transformation 4.0 — 2020-2026

Une usine d’électronique pour la sécurité automobile, où la traçabilité est le cœur du réacteur. Mon équipe y vivait par une vision simple et exigeante : fournir la bonne information, de la bonne qualité, à la bonne personne ou au bon système, au bon moment et dans le bon format — pour permettre la meilleure décision possible. Répétée jusqu’à être comprise de tous : la leçon de la pharma, vingt ans plus tard.

Sur le papier, ces six années ont été les plus techniques de ma carrière. Éliminer l’obsolescence — plus de 10 % des arrêts temporaires de lignes de production évités —, porter la disponibilité de la donnée au-delà de 99,99 %, transformer un ERP de vingt-deux ans en mode texte en applications mobiles d’entrepôt, passer d’une architecture batch à une architecture événementielle — l’information à la seconde plutôt qu’à la journée — jusqu’à notre premier pilote d’intelligence artificielle. En agile, en open source, et avec des alternants formés maison.

Si cette équipe a pu autant oser — démonter un ERP de vingt-deux ans, parier sur l’open source, tenter l’IA avant tout le monde —, c’est qu’elle vivait dans ce qu’Amy Edmondson a nommé la sécurité psychologique : la liberté de proposer, de contredire et de se tromper sans le payer. La méta-analyse de Frazier et al. — 136 échantillons, plus de 22 000 individus — en fait l’un des prédicteurs les plus robustes de la performance d’équipe². Elle ne se décrète pas en réunion ; elle se démontre le jour où quelqu’un vous contredit. Ma preuve préférée tient en un fait tout simple : des employés et des alternants qui réalisent des choses qu’ils croyaient irréalistes, voire impossibles pour une petite équipe comme la nôtre. Il faut dire que le modèle qui m’a inspiré est celui d’Yves Caseau, CDIO de Michelin (L’approche Lean pour la transformation digitale) : viser l’état de l’art avec de petites équipes autonomes — du client au code, et du code au client.

Et pourtant, honnêtement : nous avons réussi une adaptation digitale plus qu’une véritable transformation. Ce n’est pas le savoir-faire qui a manqué — la gouvernance, les key users, la conduite du changement, Carrier me les avait appris. C’est là que j’ai reçu la leçon la plus chère de ma carrière : savoir faire ne suffit pas, il faut savoir faire comprendre. Chez Carrier, le consensus managérial sur la nécessité de changer existait — pas toujours confortable, mais réel, et porté aussi par le groupe. Ici, il n’a jamais existé : comme si être les meilleurs dispensait de changer pour le rester. Je n’ai jamais cru à cette analyse. Mais je n’ai pas su — ou pas pu — faire partager ma vision.

Était-ce la légitimité d’un responsable informatique à parler de transformation du business ? Le risque perçu à toucher des méthodes qui, en apparence, marchaient ? Une approche — casser les silos, monter des équipes transverses et agiles — trop éloignée de la culture maison ? Sans doute un peu des trois. Une transformation digitale reste un projet humain déguisé en projet technique, et la revue de soixante ans d’études d’Oreg, Vakola et Armenakis dit précisément cela : participation réelle, qualité de l’information, confiance dans l’encadrement — la manière pèse davantage que le contenu³. Le meilleur outil déployé sans les gens perd contre un outil moyen déployé avec eux. Et le meilleur savoir-faire sans consensus reste un savoir-faire sans terrain.

C’est précisément pour cela que j’en ai fait mon métier. Et fidèle à ma deuxième leçon, je continue de pratiquer ce que je conseille : j’apprends l’IA en construisant avec elle, et je développe moi-même la plateforme SaaS née de mes années fournisseurs. La sixième décennie se traite comme la première — sur le terrain.

Ce qui n’a pas changé

Les technologies que j’administrais en 1999 ont disparu. NetWare, les serveurs NT, les 3 000 postes à télédistribuer : plus rien de tout cela n’existe. Les six leçons, elles, tiennent depuis la centrale électrique de campagne.

Elles dessinent même un cercle : ma dernière bataille — faire partager une intention — était déjà la première, celle du jeune chef d’équipe de 1987. Seule l’échelle a changé.

C’est peut-être ça, la vraie surprise d’une carrière en informatique : le management se périme beaucoup moins vite que la technique.

Et il manquerait l’essentiel si je ne le disais pas : rien de tout cela — ni chez BMS, ni chez Carrier, ni chez Veoneer — n’aurait été possible sans des équipes véritablement engagées, volontaires, qui actualisaient leurs compétences à la vitesse des technologies et des bonnes pratiques. Sans elles, rien. Les leçons sont les miennes ; les réussites sont les leurs.

Quelques livres de ma bibliothèque

• Le commandement ne dort jamais — dir. E. Duez, I. Fall & É. Dequeker · l’obéissance n’est pas le sujet
• Commencer par Pourquoi — Simon Sinek · l’intention avant l’ordre
• Apprendre ! — Stanislas Dehaene · attention, engagement, erreur, consolidation
• Manager, l’essentiel — Henry Mintzberg · ce que font vraiment les managers
• Objectif Zéro-sale-con — Robert Sutton · viser le comportement, pas la personne
• Hors de la crise — W. Edwards Deming · mesurer ce qui compte
• Smart Simplicity — Yves Morieux · renforcer ceux qui font le pont
• La vérité sur ce qui nous motive — Daniel Pink · autonomie, maîtrise, finalité
• L’approche Lean pour la transformation digitale — Yves Caseau · du client au code, du code au client